Der Erfolg liegt beim Tandem selbst

Man muss im Jobsharing arbeiten wollen

Stefanie Junghans ist seit August Head of Talent in Co-Leadership mit Meike Groters bei dem nachhaltigen Portfolioinvestor Haniel. Davor war sie als Head of Organizational Development @SAP Cloud ERP bei SAP und arbeitete dort ebenfalls über zwei Jahren im Co-Leadership mit ihrer damaligen Kollegin Stephanie Fehringer zusammen. Die Mutter eines 9 Monate alten Sohnes war bereits über 6 Jahren bei SAP und hat sich nach ihrem Pädagogik - und BWL Studium der IT verschrieben. Sie ist außerdem selbstständige Coach und setzt sich mit dem Thema Zukunft der Führung und Leadership Transformation auseinander.

Janina Schönitz hat nach ihrem BWL-Studium bei der Deutschen Bahn zu arbeiten begonnen – wo sie nunmehr seit 15 Jahren in diversen Rollen in den Bereichen Marketing Schienengüterverkehr, Konzernstrategie, digitale Transformation und Nachhaltigkeit tätig war und ist. Sie arbeitet seit über drei Jahren im Jobsharing bzw. Topsharing gemeinsam mit ihrer Kollegin Miriam Kotte, aktuell als Leitung Strategie & Reporting Nachhaltigkeit und Umwelt. -  Zusätzlich zur Konzernkarriere hat auch die Mutter von zwei Söhnen gegründet und ist freiberuflich mit ihrer Beratung „Knallkrebs & Grundel“ tätig. Hier bietet sie Beratung und Coaching an und begleitet Menschen, Teams und Unternehmen auf dem Weg zu neuer Arbeit mit einem besonderen Augenmerk auf Symbiose, Kollaboration und Jobsharing.

Was braucht es, um Jobsharing erfolgreich zu machen?

Wie haben die beiden Damen zusammengefunden, und warum sitzen sie bei uns im Interview?

Stefanie und Janina lernten sich vor einiger Zeit bei einer Konferenz kennen, wo sie gemeinsam am Podium saßen und über Jobsharing diskutierten. Dort haben die beiden Shared Leadership Expertinnen erkannt, dass die Fragen zu ihrer Zusammenarbeit und zum Konzept des Jobsharing an sich immer sehr ähnlich sind.

Sie schlossen sich daraufhin kurzerhand zusammen, um das Thema Co-Leadership weiter zu verbreiten – anfangs mit einem wöchentlichen Blog auf LinkedIn unter dem #welovecoleadership. Durch die starke Nachfrage entschlossen sich beide schließlich das Buch „Co-Leadership – Jobsharing als Antwort auf die veränderte Arbeitswelt“ zu veröffentlichen. Gemeinsam haben sie ihre Erkenntnisse, die Antworten auf unzählige Fragen, die ihnen in ihrer Laufbahn mittlerweile gestellt wurden, gesammelt und mit Interviews mit weiteren Co-Leadership Praktiker:innen aus diversen Branchen und Unternehmen kombiniert. So ist ein Werk für Interessierte, für Tandembegeisterte sowie für Unternehmen entstanden.

Der Output des Konzepts muss rechenbar gemacht werden

Liebe Janina, liebe Stefanie, vielen Dank, dass Ihr heute meine Gäste seid und über Eure Erfahrungen als Co-Leads mit mir sprecht. Ihr schreibt nun auch gemeinsam ein Buch zum Thema, und ich bin sehr gespannt, was Ihr über Euren Berufsalltag aber auch über Euer Buchprojekt berichten werdet.

Stefanie: Wir freuen uns sehr, dass wir heute nicht nur über unsere aktuellen Jobs, sondern vor allem auch über unser „Herzensthema“, über Co-Leadership und Jobsharing sprechen können. Das Arbeitsmodell bietet so viele Chancen und Möglichkeiten – und wir sind sehr happy, dass wir auch andere Unternehmen und Arbeitnehmer:innen dazu inspirieren können das Konzept einmal auszuprobieren.

Janina: Ich freue mich auch sehr hier zu sein. Ich arbeite ja schon seit längerer Zeit mit meiner Kollegin Miriam Kotte im Tandem zusammen. Wir haben sämtliche Arbeitszeit-Kombinationen – je nach persönlichem und Unternehmensbedarf – erlebt, daher kann ich sehr gut über die Flexibilität des Modells berichten.

Die Fragen, die sich ein Tandem stellt, kann man durchaus strukturieren und Antworten darauf geben. Am Ende geht zwar jedes Team mit den Gegebenheiten unterschiedlich um, aber die Fragen sind durchaus oft sehr ähnlich. Das Modell ist insgesamt sehr individuell und adaptierbar. Genau das möchten wir in unserem Buch darstellen.

Wunderbar. Dann starten wir doch gleich in Eure Erfahrungsberichte mit dem Topsharing. Janina, du bist schon vielen Jahren bei der Deutschen Bahn. Du warst federführend bei vielen wichtigen Transformations- und Digitalisierungsprojekten dabei – in den letzten Jahren immer gemeinsam mit deiner Tandempartnerin. Wie war denn im Jahr 2020, als Ihr gestartet habt, der Bewerbungsprozess bei Euch im Unternehmen?

Janina: Als Miriam und ich uns 2019/2020 erstmals zu zweit auf eine Position bewarben, war auch unser Recruiting erstmal etwas überfordert. Wie sollte man mit zwei Lebensläufen auf eine Stelle umgehen, und wie sollte da der richtige Ablauf sein? Das war damals noch sehr neu.

2021 kam das Konzept mehr und mehr auf die HR Agenda – zu dem Zeitpunkt noch stark vom Thema „Frauenförderung“, Frauenquote und Co. getrieben. Derzeit hat der Konzern dazu eine Projektgruppe, die aus mehreren Abteilungen heraus vorangetrieben wird. Stellen werden nun bei uns standardmäßig als jobsharing-fähig ausgeschrieben. Co-Leadership wird zum Beispiel auch in digitalen internen Organigrammen oder im digitalen Telefonbuch ausgewiesen. Andere Systeme werden erst Schritt für Schritt angepasst. Auf die Personalstammdaten oder Urlaubszeiten zum Beispiel, kann nur eine Führungskraft zugreifen. Wir haben uns als Unternehmen also auf den Weg gemacht, sind aber nicht nicht am Ziel und wollen das Thema geteilte Führung weiter fördern.

Ja, das ist klar, irgendwo muss man aber wohl mal anfangen. Es ist auch unsere Erfahrung bei JobTwins, dass das Jobsharing meistens über die „Mama-Ecke“ gestartet wird, wenn zwei fähige, qualifizierte Frauen aus der Karenz in Teilzeit zurückkehren. Wenn man dann feststellt, dass es sehr gut funktioniert, wird es aber durchaus auch für andere Mitarbeitende spannend.

Stefanie: Unternehmen ändern erst etwas am Status Quo, wenn es nicht mehr ganz so gut läuft. Wir haben gerade ein Momentum, in dem Konzepte wie das Jobsharing auf fruchtbaren Boden fallen. Die sogenannte Boomer Generation tritt in den nächsten Jahren Schritt für Schritt aus. Die neue Generation hinterfragt mehr und sucht sich aktiv die Unternehmen, die neue Wege gehen und neue Ansätze anbieten. Flexible Arbeitsmodelle sind sehr gefragt – das hat nichts mehr mit Mamas oder nur Frauen zu tun. Es betrifft alle Generationen und Geschlechter.

Es darf keine Mama-Papa Situation entstehen

Gerade du, Stefanie, hast ja lange Zeit bei SAP gearbeitet.. Wir stehen gerade der Frage gegenüber, dass im SAP System, das ein sehr gängiges Personalverwaltungssystem in größeren Firmen ist, eine Stelle nicht geteilt werden kann. Vor allem können Mitarbeitende aus einem Team nicht auf eine Position zugewiesen werden. Du hattest mit deiner Tandempartnerin selbst auch die Herausforderung diese Situation zu lösen. Es wurden einer Person die Personalagenden zugewiesen, weil es technisch nicht anders machbar war. Wie habt Ihr Eurem Team trotzdem vermittelt, dass Ihr BEIDE für die Rolle verantwortlich und zuständig seid?

Stefanie: Im ersten Schritt fängt es mit dem Tandem an! Wenn meine Kollegin mich nicht gleichwertig behandelt, behandelt auch das Team mich nicht gleich. Diejenige, die den „Managerhut“ im System aufhat, hat die organisatorischen Themen zu erledigen und muss sich darum kümmern, dass alle Stakeholder die zweite Person ebenfalls informieren (cc setzen etc.). Und dann ist es natürlich auch die Aufgabe des Tandems selbst sich zu organisieren und sich klar zu positionieren.

 Als Beispiel: wir hatten uns die Themen konkret aufgeteilt, da meine Tandempartnerin aber organisatorisch überall im System aufgeschienen ist, haben sich alle Stakeholder zunächst bei ihr gemeldet.

Es war dann an ihr zu kommunizieren, dass ich für dieses und jenes Thema zuständig bin. Sie musste dafür sorgen, dass ich die Sichtbarkeit erhielt und mir die Themen weiterleiten.

Wenn sie das nicht getan hätte, wäre das einer Entmachtung meiner Position gleichgekommen, und es wäre mit Sicherheit eine Dysbalance entstanden. Wir haben diese Situationen gemeinsam besprochen und haben es ganz klar kommuniziert. Am Ende hat es dann auch geklappt, dass all unsere Stakeholder verstanden haben, wie das System bei uns funktioniert – wir haben in unserer gemeinsamen Zeit so wunderbar zusammenarbeiten können. Hier sollte man sich nicht von einem IT- System abhalten lassen.

Janina: Das Wichtigste ist, dass keine „Mama-Papa“ Situation entsteht, wo die beiden Tandempartnerinnen gegeneinander ausgespielt werden können.

Miriam und ich haben es uns so ausgemacht, dass große Entscheidungen immer gemeinsam getroffen werden und kleine direkt von der anwesenden Person. Danach wird die Info kurz an die Partnerin weitergegeben und fertig.

Es darf hier keine Willkür aufkommen. Größere Entscheidungen dürfen auch mal länger dauern. Wir sagen es ganz offen, dass wir das noch mit der jeweilig anderen diskutieren müssen. Das zeigt ja auch, dass wir die Dinge ernst nehmen und eine gut durchdachte Entscheidung treffen wollen.

Wir haben es noch immer geschafft, miteinander Kompromisse und Lösungen zu finden. Wenn eine von uns beiden eine Entscheidung direkt allein getroffen hat, zählt diese Entscheidung uneingeschränkt.

Wir tragen nach außen alles mit, was die andere macht – es darf nicht das Bild entstehen, dass wir beide uns nicht einig sind. Vielleicht hätte man manchmal etwas anders gemacht, dazu kann man im Nachhinein Feedback geben. Aber was entschieden ist, hält.

Miriam und ich sind sogar so weit gegangen, dass wir eine gemeinsame Persona gegründet haben: „MiJa“ – für Miriam und Janina. Wir haben eine gemeinsame E-Mail-Adresse, so dass es für unser Umfeld einfach ist, uns zu erreichen.

Wir sagen, wir führen die Abteilung als Mia. Die Emails sollen an dieses Postfach geschickt werden. Wer danach die Nachricht bearbeitet, kann dem Absender im ersten Moment sozusagen egal sein. Somit vermitteln wir ein geschlossenes Bild nach außen und kommunizieren klar als Team.

Auch bei den Systemen haben wir die administrative Arbeit aufgeteilt, wann immer es nicht möglich ist, dass beide gleichberechtigt zugreifen.

Zum Beispiel liegt die Freigabe von Urlauben bei einer von uns. Allerdings haben wir im Rahmen der transparenten Teamarbeit ohnehin Gespräche, wo wir erstmal gemeinsam die Urlaube besprechen. Das klären wir zusammen als Team ab und machen einen Urlaubsplan (auch für Vertretungen etc.). Wer am Ende den bürokratischer Akt der Freigabe im System erledigt, ist danach nicht mehr wichtig.

Wir kommunizieren immer klar, dass wir beide für die finalen Entscheidungen zuständig sind.

 

Jobsharing ist kein Luxus

Das führt mich gleich zur Frage, ob es auch Teams gibt, die nicht von einem Tandem geführt werden können. Was braucht es auch seitens der Mitarbeitenden, dass Ihr erfolgreich arbeiten könnt? Wieviel Freiheit brauchen Teams, wieviel Selbstautonomie ist gut? Wie schätzt Ihr da die Aufgaben für Führungskräfte ein?

Janina: Die unterschiedlichen Anforderungen an Führungskräfte sind heute wirklich herausfordernd geworden. Situatives wie auch personenbezogenes Führungsverhalten für jedes einzelne Teammitglied ist äußerst schwierig in einer einzigen Führungskraft darzustellen. Daher denke ich, dass ein Tandem hier eher Vorteile hat, wenn sich die zwei auch ergänzen. Das Tandem muss sich aber im Führen einig sein. Wenn einer jedes Mini-Detail beachtet, der andere lieber „laissez-faire“ führt und allen maximale Autonomie zuspricht, wird es aus meiner Sicht nicht gut funktionieren. Aber genau das ist das Wichtige bei der Auswahl der Jobsharing Partner:innen. Zu Beginn muss man eine gut überlegte Wahl treffen, die auf Werten und Visionen für die Rolle basiert. Das Führungsverständnis muss übereinstimmen!

Wie sieht es in Euren Augen mit den Kosten aus? Wenn nun ein Unternehmen eine Stelle besetzen möchte und mit einer 100% Person gerechnet hat. Dann sollen das zwei Personen mit vielleicht 150% übernehmen – das ist doch insgesamt viel teurer, oder? Was gewinnt das Unternehmen?

Stefanie: Die Unternehmen bekommen doch auch die 150% Output heraus! Wohin sollten diese Kompetenzen hin verschwinden? Zwei Personen leisten auch die Arbeit von zwei Personen.

Außerdem erfüllen zwei Personen die Job Description viel besser, was im Idealfall vielleicht sogar eine 100% Kompetenzabdeckung bedeutet. Das könnte eine Einzelperson nie erfüllen. Und du hast zweimal Expert:innenwissen, das dir zur Verfügung steht. Oftmals kann man dadurch neue Projekte aufmachen, um die restliche Arbeitszeit zu nutzen. Oft erledigen die Personen noch Aufgaben aus ihren vorigen Jobs und agieren als „Sponsor:innen“ für vorige Projekte oder Ähnliches – dies muss nicht notgedrungen in dem aktuellen Team sein. Man muss nicht immer nur in einem Job arbeiten, man kann seine Fähigkeiten auch in mehreren Bereichen im Unternehmen einsetzen. Grundsätzlich sind hier der Fantasie hier keine Grenzen gesetzt.

Janina: Jobsharing ist keine Luxusantwort, dass zwei Personen auf einmal die Arbeit von einer machen und viel mehr Zeit haben als vorher einer – und vielleicht haben sie dann sogar noch mehr Zeit zum Kaffeetrinken. Das ist die absolut falsche Botschaft! Natürlich hat jedes Unternehmen seine Personal-Planung. Das muss auch kritisch betrachtet und kalkuliert werden.

 Jobsharing ist die Antwort für die Flexibilisierung von Arbeits-und Organisationssystemen zB. rund um Headcount. Menschen arbeiten mittlerweile so unterschiedlich! In meinem Team arbeiten 60% der Mitarbeitenden NICHT im „klassischen“ 100% Vollzeitmodus. Die Teammitglieder nutzen ihre freie Zeit völlig unterschiedlich. Es werden Karenzen verlängert, Weiterbildungszeit und Sabbaticals genommen. Andere nehmen mehr Urlaub. Und natürlich gibt es Menschen, die ihre Angehörigen pflegen und, und, und. Das sollte sich in der Personalplanung der Firma reflektieren. Es geht weniger darum, wie viele Stunden für eine Rolle vorgesehen sind. Es geht vielmehr darum Arbeitszeiten und Leistung in der Gänze zu betrachten. Ich glaube, dass Jobsharing im Gesamtkontext der Herausforderungen, denen wir momentan gegenüberstehen, eine großartige Lösung sein kann.

Auch bei uns bei der Deutschen Bahn beschäftigen wir uns mit den Headcount Themen. Wir haben für das Jobsharing auch erstmal 60:60 als Ausgangsbasis für das Modell geplant – also die Tandempartner:innen arbeiten 60% von einer Vollzeitstelle. Durch die zusätzlichen 20% ergeben sich  Überschneidungen und Abstimmungsmöglichkeiten.

Dafür bekommt das Unternehmen jede Menge „return on investment“: Risikominimierung, Fluktuationsausgleich, doppelte Expertise usw. aus dem Modell.

Dieser Business Case mit den 120% ist grün, die 20% zusätzlich rechnen sich! Man gewinnt Flexibilität für den anderweitigen Einsatz der Paare, die flexibel einsetzbar werden.

Uns ist klar, dass man das Konzept und die Flexibilisierung rechenbar machen muss.

Noch mal, es wird nicht Kaffee getrunken - es können Arbeitsleistungen abgerufen werden, die ohne dem Konzept vielleicht nicht zur Verfügung ständen.

Liebe Janina, danke für dein flammendes Plädoyer. Man hört und spürt, wie sehr du für das Thema brennst und danke vor allem für das Veranschaulichen dessen, was man aus dem Konzept des Jobsharing alles „herausholen“ kann.

Das Modell eignet sich nicht für jeden

Janina: Der Erfolgsfaktor beim Jobsharing ist schon, dass man es WOLLEN muss. Wenn man unfreiwillig zu einem Tandem zusammengeführt wird, weil es das Unternehmen vielleicht gerade so haben will, dann ist das Konzept tendenziell eher zum Scheitern verurteilt. Es ist ein freiwilliges Konzept – sonst fehlt die Musik dahinter.

Stefanie: Ich kenne ein Beispiel einer Frau, die aus der Karenz zurückkam und zurück in ihre alte Position wollte. Da der Job in Teilzeit kaum leistbar ist und sie auch eine Elternzeitvertretung hatte, wollten beide Jobsharing ausprobieren.  Sie war aber gewohnt die Rolle alleine auszufüllen, genau wie die Vertretung. Das hat nicht gut gepasst und führte zu Konflikten. Was vollkommen in Ordnung ist – vor allem, wenn man es gewohnt ist alleine zu agieren und das immer gut geklappt hat. Das Konzept Co-Leadership ist nichts, was für sie passt – und das ist ok.

Es ist sehr wichtig festzuhalten, dass das Modell nun mal nicht für jeden ist.

Wenn es eine innere Abwehrhaltung gibt, sollte man besser nicht damit starten.

 

Liebe Stefanie, liebe Janina, vielen Dank für Eure Zeit und die Einblicke, die Ihr uns in diesem Gespräch gewährt habt. Ich freue mich schon darauf Euer Buch zu lesen und noch mehr Fragen rund ums Jobsharing beantwortet zu bekommen.